Tema 4 Aportaciones de Mcgregor, Shepard y Blake

Universidad Autónoma de Querétaro Facultad de Contaduría y Administración

PROGRAMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA LICENCIATURA EN LÍNEA

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

SANTIAGO DE QUERÉTARO, QRO.

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UNIDAD 1

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OBJETIVO DE LA UNIDAD 1

Al finalizar la unidad el alumno identificará el concepto de desarrollo organizacional y ponderará su importancia en el contexto actual de las organizaciones, así mismo valorará las aportaciones que realizaron algunos autores a este proceso administrativo.

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ÍNDICE

UNIDAD 1 ANTECEDENTES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL TEMA 4 APORTACIONES DE MCGREGOR, SHEPARD Y BLAKE

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL 1.4 APORTACIONES DE MCGREGOR, SHEPARD Y BLAKE

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1.4.1 DOUGLAS MC GREGOR Douglas McGregor (1906 – 1964) Fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de teorías y modas gerenciales. La administración bajo esta forma de pensar hace énfasis en dos aspectos: La organización formal La participación del ser humano a través de la formación de grupos de trabajo.

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL Entre los problemas que McGregor observa dentro de las teorías clásicas de la organización están los siguientes: La universalidad de los principios de la administración. La utilización de un enfoque parcial de la realidad. "Ésta ignora la influencia y significado de aspectos políticos, sociales y económicos que afectan a la organización y a la práctica administrativa". Un enfoque parcial acerca del comportamiento que el individuo desarrolla en la organización. La organización considera al individuo como un recurso más que los administradores pueden manejar a su arbitrio.

UNIDAD 1 treinta, encontrando su punto cumbre en los UNIDAD 1 cincuenta.

Fue considerado por los estadounidenses como un comunista, por pregonar lo que se conocía como la “igualación del poder”. En verdad la idea de McGregor no era absolutamente original. Desde 1932 con el experimento en la compañía eléctrica de Hawthorne, y en base a los estudios de Elton Mayo, se puso en evidencia que los trabajadores no solo se motivan con el dinero como lo había manifestado Taylor desde finales del siglo pasado.

McGregor considera que el principal supuesto en el se basa la teoría clásica de la organización es la autoridad. “Si existe un simple supuesto en el que se centre la teoría de las organizaciones, éste es el de autoridad, concepto que a su vez es indispensable para ejercer el control administrativo“. Aun cuando su libro, "El lado humano de las organizaciones", se publica en 1960, su teoría base fue desarrollada por el autor desde mediados de los

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL McGregor estaba interesado en establecer diferencias entre los estilos de manejo de las organizaciones.

UNIDAD 1 como tal, como persona y no como recurso. Inclusive UNIDAD 1 más allá de la ciencia. TEORIA “X” Y “Y”

Había una tradicional, que consideraba que las personas eran por naturaleza negligentes para el trabajo y por tanto debían tratárselas con gran dosis de autoridad, supervisándolas milimétricamente en sus labores. Max Weber por ejemplo decía que lo importante era el cargo y no la persona, iniciando así las evaluaciones de oficio y sus productos: manual de funciones, procedimientos, escala salarial. Fayol advertía a su vez sobre la necesidad de dividir de la manera más precisa las funciones o áreas de la empresa (divisiones, departamentos, secciones). Taylor hablaba sobre la retribución salarial del trabajador con apoyo en su rendimiento.

La visión humanista no necesariamente se refiere a hacer énfasis en el hombre. Alude a entenderlo

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Definición de teorías X, Y : Son el grupo de las 2 categorías de proposiciones debidas, que identifican los vicios y la pereza del hombre medio (X), y las motivaciones de los subordinados (Y). TEORIA “X” Se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio El trabajo es una forma de castigo Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitara a toda costa hacerlo.

En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuela no trabajan.

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL Tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de todo. Requiere que lo dirijan. El tipo de hombre que se maneja bajo la teoría “x” es muy simple, tanto en su comportamiento como en su forma de pensar. El hombre dentro de la teoría “x” ante la repetición de una orden determinada, actúa siempre de la misma forma es decir que siempre la respuesta es la misma.

UNIDAD 1 TEORIA Y

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la mayor parte de las personas no tienen desinterés por trabajar. las personas que se encuentran en el punto anterior son propensos a tomar iniciativa. estos miembros organizacionales no necesitan de una fuerte presencia superior que le de dirección a sus actividades. los superiores no necesitan determinar los niveles output que esperan de sus subordinados. los superiores no tienen necesidad de enfatizar permanentemente en sus subordinados la importancia de la productividad. para alcanzar niveles altos de productividad de los participantes organizacionales, los gerentes deben fortalecer su relación con los subordinados.

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UNIDAD 1Y 1.4.2 APORTACIONES DE HERBERT SHEPARD ROBERT BLAKE El Desarrollo Organizacional nació en 1958, con los trabajos dirigidos por el Doctor Robert Blake y Herbert Shepard en las refinerías de la Esso Standard Oil Company, EUA. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de “adiestramiento de sensibilidad”, dinámica de grupo o “T-Groups”, para desarrollar la organización, a través del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa. La expresión original “Organization Development” y su equivalente “Organizacional Development”, traducidas en Brasil como Desarrollo Organizacional (DO), corresponde quizás a Blake, Shepard y Mouton, en 1956 y 1959.

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HERBERT SHEPARD Durante el año 1957 gracias alas presentaciones de Dr. McGregor se unió al departamento de relaciones de los empleados de ESSO OÍL, como investigador asociado. Shepard causo un impacto importante en el surgimiento del DO.

También se involucró en actividades de desarrollo de la comunidad y en 1960, en el “Case Institute of Technology”, donde fundo el primer programa de doctorado dedicado a capacitar a especialistas en el DO.

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UNIDAD 1 En un estudio que llevaron a cabo Warren Bennis y UNIDAD 1 Herbert Shepard en los años 50, detectaron que una de las evoluciones que experimentan los equipos de trabajo con sentido se refiere a la cualidad de sus relaciones. Es decir, pasan de experimentar relaciones entre los miembros como relaciones de poder a relaciones de disfrute.

Herbert A. Shepard (“The T-Group as training in observant participation” - MIT) hace una clara descripción de sus premisas de valor y sus objetivos en material de capacitación “The T-Group as training in observant participation” “Las responsabilidades primarias del amaestrador son facilitar el desarrollo de la comunicación válida en el grupo y ayudar a miembros a hacer explícito los procesos de ese desarrollo.

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL El propósito del anterior es proporcionar a los miembros la experiencia del trabajo en un grupo de un alto potencial para la satisfacción del miembro y solución del problema; el propósito del último es asegurarse de que los miembros se benefician de la experiencia ganando habilidad en la participación observador de modo que puedan mejorar el potencial productivo de otros grupos en quienes participen." “El desarrollo del grupo hacia la comunicación válida no es así un extremo en sí mismo: es parte del método de entrenamiento para mejorar habilidades en la participación observador”. Por habilidades en la participación observador son significados las capacidades de actuar no sólo sino también de supervisar la acción y de determinar exactamente sus consecuencias para el agente en lo referente a las otras, y para el grupo en lo referente a sus metas. Las habilidades son más fáciles de describir que aprender.

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Las barreras a aprender son producidas por el proceso de la socialización.

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La maduración en cualquier sociedad exige el aprender no haciendo caso de ciertas materias apenas mientras que exige el aprender notando ciertas cosas. Análisis tales como D. Riesman ("muchedumbre sola"; Yale - 1950) punto a la preocupación con las consecuencias de la acción en términos de metas individuales - renombre o energía - e inatención a las consecuencias en términos del logro de colaboración.

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UNIDAD 1 El aprendiz debe venir a tener una comprensión mejor de qué ocurre entre el mismo y otros; él debe poder de mejor forma, determinar las consecuencias para el mismo y otras acciones lo mueven a la toma; y con esta vigilancia realza una gama más amplia de las alternativas de acción que deben llegar a estar disponibles para él. En cortocircuito, él debe ganar mayor control sobre su comunicación externa e interna."

El énfasis cultural en individualismo, es decir, en los peligros de arriesgar su reputación en el juicio de otra persona, reduce el potencial para cooperar y compartir responsabilidad. En una cultura que haga el aislamiento personal sinónimo con la autonomía personal, el entrenamiento del T-grupo significa el despertar de los procesos dolorosos que dieron lugar a los actuales patrones de la adaptación interpersonal. “La última premisa del valor subyacente que el Tgrupo es uno que también es la base del trabajo científico, a saber, que es una buena cosa para saber lo que usted está haciendo.

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Los laboratorios en entrenamiento en sensibilidad (Tgroups) involucran usualmente a grupos de entre 30 a 150 personas que se reúnen por unas dos o tres semanas, donde los grupos a entrenarse se reúnen durante unas 30 a 40 horas para estudiar sus propios procesos.

SHEPARD Y BLAKE

UNIDAD 1 ROBERT BLAKE UNIDAD 1 MALLA ADMINISTRATIVA O "GRID GERENCIAL" DE BLAKE Y MOUNTON Blake y Mounton, desarrollaron un punto de vista bidimensional del estilo de liderazgo. Propusieron un grid gerencial basados en los estilos de "Preocupación por las personas" y "Preocupación por la producción", que en esencia, reflejan las dimensiones de la Universidad Estatal de Ohio de la consideración y estructura inicial y las dimensiones de Michigan de la orientación a los empleados y la orientación a la producción.

En Baton Rouge, Ambos iniciaron una serie de laboratorios de dos semanas a los que asistieron todos los miembros de la gerencia a nivel "medio". "GRID GERENCIAL" Al principio se hizo un esfuerzo par combinar el método de el caso con el método de laboratorio, pero los diseños muy pronto hicieron hincapié en los grupos "T", los ejercicios de organización y las conferencias, una de las innovaciones en este programa de entrenamiento fue un énfasis en las relaciones ínter-grupo , así como interpersonales.

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Tiene nueve posibles posiciones a lo largo de cada eje, creando 81 categorías deferentes, en las cuales puede caer el estilo de liderazgo de un director. El grid no muestra los resultados obtenidos, sino los factores dominantes en el enfoque de un líder, para obtener resultados.

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DIMENSIÓN DE LA MALLA:

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La matriz tiene dos dimensiones. el uso del termino "Preocupación por", va encaminado a explicar y transmitir como se preocupan por la gente, y no a cuestiones tales como "Cuánta" producción deben de obtener de un grupo.

La preocupación por la producción se concibe como las actitudes de un supervisor hacía una amplia variedad de cosas, la calidad de las decisiones de política, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la calidad de los servicios "Staff", la eficiencia en el trabajo y el volumen de producción.

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Análogamente, la preocupación por la gente se interpreta en una forma amplía. Incluye elementos como el nivel de compromiso personal hacía el logro de las metas, el mantenimiento del auto estimación de los trabajadores, el hecho de basar la responsabilidad en la confianza más que en la obediencia, el mantenimiento de buenas relaciones de trabajo, y la obtención de relaciones interpersonales satisfactorias.

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Los cuatro extremos de los estilos Blake y Mouton reconocen cinco estilos básicos: Empobrecido (Estilo 1,1): Los administradores se preocupan muy poco por la gente como por la producción y tienen una relación mínima con su trabajo; para todo propósito, han abdicado de su puesto y tan sólo marcan tiempo o actúan como mensajeros que comunican información de los superiores a los subordinados. Resultado: Ejercer un esfuerzo mínimo para hacer que se realice el trabajo requerido, esto es apropiado como para sostener la membresía de la organización. Tarea o de trabajo (Estilo 9,1): Los cuales se preocupan solamente por desarrollar una actividad eficiente, tienen poca o ninguna preocupación por la gente y son autócratas totales en su estilo de liderazgo.

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UNIDAD 1 Resultado: 1 Eficiencia en los resultados de las UNIDAD operaciones por el arreglo de las condiciones de trabajo en manera tal que los elementos humanos interfieran en grado mínimo. Club campestre o de administración (Estilo 1,9): Los administradores tienen muy poca o ninguna preocupación por la producción y se preocupan tan sólo por la gente. Promueven un ambiente en el cual todo mundo se relaja, es amistoso y feliz y nadie se preocupa por llevar a cabo un esfuerzo coordinado para cumplir las metas de la empresa. Resultado: Las personas reciben gran atención en sus relaciones satisfactorias, conduce a una organización cómoda y amistosa, una atmósfera agradable y ritmo de trabajo. A mitad del camino (Estilo 5,5):

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL El líder mantiene una eficiencia adecuada en la tarea del bienestar satisfactorio. Resultado: Organización y buen desempeño, manteniendo bienestar en las personas, crea un ambiente satisfactoria. Equipo (Estilo 9,9):

UNIDAD 1 Se concluye que los gerentes se desempeñan mejor, UNIDAD 1 empleando un estilo 9,9. Lamentablemente el grid no ofrece respuesta a lo que hace un gerente como líder efectivo, sino sólo un marco para actualizar el liderazgo. De hecho existe poca evidencia que el estilo 9.9 sea el más efectivo. El eje de las "X" nos indica en nivel de preocupación por la producción y el eje de las "Y", Nos indica la preocupación por la gente.

Los administradores muestran en sus acciones mayor dedicación posible tanto en la gente como en la producción. Son los auténticos administradores de equipo, que son capaces de combinar e interrelacionar las necesidades de producción de la empresa con las de los individuos. Resultado: El trabajo se realiza por personas reunidas en comités, interdependencia por un "interés común" en los propósitos de la organización, esto conduce a las relaciones de confianza y respeto.

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ESTE MATERIAL FUE ELABORADO POR: PROFESOR JOSE LUIS ISLA MARIA FERNANDA DE CASO IRETA DISEÑO: